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東莞市新航快遞有限公司是東莞、東莞聯(lián)邦和東莞的官方合作伙伴,分別由、和專業(yè)授權(quán)成為東莞快遞、東莞聯(lián)邦快遞和東莞快遞 物流服務(wù) | 運(yùn)輸路線 | 車輛展示 | 快遞疑難 | 寄件須知 | 加入收藏 | 設(shè)為首頁 | 銀行信息
東莞市新航快遞有限公司 東莞市南城新航貨運(yùn)代理服務(wù)部
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東莞DHL快遞最近新聞動(dòng)態(tài)


東莞新航DHL國(guó)際航空快遞有限公司 中國(guó)第一家國(guó)際航空快遞公司國(guó)際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者DHL與新航運(yùn)輸集團(tuán)總公司各注資50%于1985年成立,是中國(guó)成立最早、經(jīng)驗(yàn)最豐富的國(guó)際航空快遞公司。 作為德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)旗下的知名品牌。新航DHL的服務(wù)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球220多個(gè)國(guó)家和地區(qū),在全球擁有285,000名員工,為客戶提供快捷、可靠的專業(yè)化服務(wù)。
發(fā)展簡(jiǎn)史
從公司成立至今,東莞新航國(guó)際快遞在全國(guó)各主要城市已建立250家分公司,擁有超過8,500名高素質(zhì)員工,服務(wù)遍及全國(guó)500個(gè)主要城市,覆蓋中國(guó)99%的人口和經(jīng)濟(jì)中心。沒有到不了的地方
2003年,東莞新航國(guó)際快遞公司開始實(shí)施總額為2億美元的5年投資計(jì)劃,用于完善和升級(jí)現(xiàn)有設(shè)施。2006年,在公司成立20周年之際,東莞新航國(guó)際快遞公司DHL發(fā)布了“中國(guó)優(yōu)先”戰(zhàn)略,在2006年底之前,將其合資分公司總數(shù)從目前的56家擴(kuò)大到72家,進(jìn)一步完善網(wǎng)絡(luò)覆蓋;除此之外,東莞新航國(guó)際快遞公司還投資約2, 400萬美元,在北京興建東莞新航國(guó)際快遞公司大廈,大廈于2007年正式啟用。屆時(shí),東莞新航國(guó)際快遞公司已領(lǐng)先于行業(yè)的作業(yè)能力,將得到進(jìn)一步提升。

產(chǎn)品與服務(wù)
東莞新航國(guó)際快遞公司方面將DHL廣受客戶青睞的服務(wù)產(chǎn)品引進(jìn)中國(guó)市場(chǎng),同時(shí)還根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)需求不斷開發(fā)新服務(wù),豐富自身產(chǎn)品,如進(jìn)口到付、定時(shí)特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

評(píng)價(jià)
東莞新航國(guó)際快遞公司是中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。在最近5年里,年平均增長(zhǎng)速度一直保持在35-45%之間。東莞新航國(guó)際快遞公司的業(yè)績(jī)獲得了業(yè)界普遍認(rèn)可,并屢獲殊榮,在2006舉辦的中國(guó)國(guó)際呼叫中心與客戶關(guān)系管理大會(huì)上,一舉贏得“2006中國(guó)最佳呼叫中心”等三項(xiàng)大獎(jiǎng)。展望未來,東莞新航國(guó)際快遞公司將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念,全心全意為客戶服務(wù),不斷滿足客戶日益增長(zhǎng)的快遞物流需求,引領(lǐng)中國(guó)航空快遞業(yè)邁向新高峰

 

東莞新航國(guó)際快遞公司開設(shè)時(shí)裝貨運(yùn)中心
 東莞新航國(guó)際快遞公司(DHL)昨日在港宣布,將全球貨運(yùn)物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿(mào)易中心,并開設(shè)時(shí)裝貨運(yùn)管理中心,發(fā)展一站式時(shí)裝專門物流業(yè)務(wù),總投資額約為1億元。
  設(shè)立時(shí)裝貨運(yùn)管理中心,為客戶開發(fā)度身設(shè)計(jì)的物流產(chǎn)品及解決方案,是物流界中較新穎的概念。DHL計(jì)劃總攬時(shí)裝業(yè)物流價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié),包括原料采購、樣辦制作、生產(chǎn)質(zhì)量控制,以至將貨品直接送達(dá)國(guó)際時(shí)裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設(shè)立了Fashion Centers of Excellence,銳意加強(qiáng)與時(shí)裝界的合作。
  盡避在經(jīng)濟(jì)放緩下,物流業(yè)界首當(dāng)其沖,該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時(shí)裝貨運(yùn)業(yè)務(wù)會(huì)帶來商機(jī)。他指出,時(shí)裝和成衣進(jìn)出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌,將貨品搶先推出市場(chǎng),是發(fā)展時(shí)裝及成衣發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵,在港設(shè)立時(shí)裝貨運(yùn)管理中心,有助業(yè)界在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下提高競(jìng)爭(zhēng)力,因此時(shí)裝貨運(yùn)商機(jī)仍在。
  北亞太區(qū)行政總裁梁?jiǎn)⒃獎(jiǎng)t指出,香港是亞洲區(qū)的時(shí)裝采購及分銷樞紐,在港作出投資,有助提高成本效益。他表示,在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,提高服務(wù)才是關(guān)鍵,又認(rèn)為DHL已是時(shí)裝專門貨運(yùn)的先行者,不擔(dān)心與其它同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
  時(shí)裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chǎn)業(yè),占去年香港出口總值的11%。去年本港空運(yùn)出口的時(shí)裝及成衣量超過13萬噸,海運(yùn)量亦超過27萬標(biāo)箱。預(yù)期本港成衣業(yè)今年出口空運(yùn)及海運(yùn)量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。
  另外,該公司同日宣布在九龍貿(mào)易中心,開設(shè)北亞太區(qū)全球貨運(yùn)物流的新辦事處。新辦事處占地120萬平方尺,共有800名員工。

 

簡(jiǎn)介
  DHL是全球快遞、洲際運(yùn)輸和航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者,也是全球第一的海運(yùn)和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應(yīng)鏈管理的全系列的物流解決方案。
  我們?cè)谌蚩焖佟踩图皶r(shí)的運(yùn)送貨物。這其中的基礎(chǔ)是我們廣泛的網(wǎng)絡(luò),結(jié)合空中和地面的運(yùn)輸方式以達(dá)到最優(yōu)化的遞送效率。一方面,這使我們的服務(wù)可以遍及世界每一角落,另一方面,我們可以樹立在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的品牌形象并能充分理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶的需求。
  在物流領(lǐng)域,全球化正在創(chuàng)造出比以往更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈。DHL全球觸角和對(duì)本土市場(chǎng)了解的結(jié)合再一次顯示了這是一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們既提供種類齊全的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),同時(shí)也提供定制化的行業(yè)解決方案。這是達(dá)成我們的全球客戶要求的高標(biāo)準(zhǔn)的唯一方式。
  2002年初,德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)成為DHL的主要股東。到2002年底,DHL已經(jīng)100%由德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)擁有。2003年,德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個(gè)單一品牌:DHL。2005年12月德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)并購Exel的舉措進(jìn)一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業(yè)服務(wù)來自于由德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購的幾家公司。
  DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球220多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個(gè)目的地的客戶提供快捷、可靠的服務(wù)。
DHL的由來
  DHL這個(gè)名稱來自于三個(gè)公司創(chuàng)始人姓氏的首字母,他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
  1969年,在尼爾?阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個(gè)月后,三個(gè)合伙人也在一起邁出了一小步,這一小步將對(duì)全世界的商業(yè)運(yùn)作方式將產(chǎn)生一個(gè)深遠(yuǎn)的影響。
  一開始,創(chuàng)始人們自己乘坐飛機(jī)來往于舊金山和檀香山之間運(yùn)送貨物單證,這樣就可以在貨物到達(dá)之前就可以進(jìn)行貨物的清關(guān)從而顯著的縮短在港口的等待時(shí)間。
堅(jiān)持為客戶節(jié)約財(cái)富
憑借這一概念,一個(gè)新的行業(yè)誕生了:國(guó)際航空快遞,通過飛機(jī)快速運(yùn)送文件和貨物。DHL的網(wǎng)絡(luò)開始不斷以驚人的速度擴(kuò)展。它向西不斷挺進(jìn),從夏威夷到遠(yuǎn)東和環(huán)太平洋地區(qū),然后是中東、非洲和歐洲。

東莞新航國(guó)際快遞公司選拔人員方法:人職匹配
  東莞新航國(guó)際快遞公司(DHL)國(guó)際航空快件有限公司是中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和國(guó)際航空快遞公司聯(lián)合成立的航空快遞公司。在調(diào)整過程中,為了選拔優(yōu)秀而且適合公司文化背景的人才,DHL采用了一些先進(jìn)的管理理念和人員甄選技術(shù),其中基于勝任力的人員選拔方案是其中的一種主要的選拔方式,力圖做到人職匹配。
  首先,DHL根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展,建立起了符合公司自身特點(diǎn)的崗位勝任力模型。勝任力(ompetency)是從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績(jī)效的關(guān)系,是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象,動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征,是將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎(chǔ)。在建立崗位勝任力模型時(shí),DHL分成兩步進(jìn)行:第一步,以崗位說明書和著名咨詢公司HAY 為其量身訂做的職位評(píng)估系統(tǒng)(KH/PS/AC—8要素)為主要依據(jù),參考原有勝任素質(zhì),歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素,形成崗位勝任力模型框架;第二步,通過管理訪談、管理層研討,對(duì)模型框架做有針對(duì)性的調(diào)整和修正,并細(xì)化勝任特質(zhì)的典型行為;在初步的勝任力模型基礎(chǔ)上,形成評(píng)估要素列表,制訂評(píng)估框架并選擇、組合評(píng)估方法,從而建立起完整的勝任力模型。
  其次,根據(jù)勝任力模型評(píng)估各個(gè)崗位應(yīng)該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評(píng)價(jià)崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對(duì)對(duì)該崗位所需要的勝任力水平做出評(píng)估,同時(shí),參考同類組織對(duì)相應(yīng)崗位的要求,建立DHL所有崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
  第三,通過對(duì)公司的管理診斷和評(píng)估,建立發(fā)展評(píng)價(jià)中心,并運(yùn)用于選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)——北京博思智聯(lián)管理顧問有限公司建立起了獨(dú)立的發(fā)展評(píng)價(jià)中心(DAC),并廣泛地運(yùn)用內(nèi)部人力資源評(píng)估、人事決策等管理事務(wù)中,取得了良好的效果。DHL的發(fā)展評(píng)價(jià)中心包括心理測(cè)驗(yàn)(包括能力傾向測(cè)驗(yàn)、職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)、管理風(fēng)格測(cè)驗(yàn))、情境模擬(包括文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專家面談(包括結(jié)構(gòu)化面談、半結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談)。
最后,根據(jù)所建立的勝任力模型和發(fā)展評(píng)估中心對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)估,力求達(dá)到人職匹配。DHL應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評(píng)價(jià)中心,對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員素質(zhì)評(píng)估,根據(jù)勝任力模型和參照標(biāo)準(zhǔn),在勝任力的各個(gè)維度上進(jìn)行比較,對(duì)不能達(dá)到任職要求的人員進(jìn)行了調(diào)整和有針對(duì)性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成,并建立起了自身獨(dú)立的人才選拔系統(tǒng),將崗位勝任力變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

 

東莞新航國(guó)際快遞公司平衡計(jì)分卡使用
基本情況
 東莞新航國(guó)際快遞公司國(guó)際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來, 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng),新航-敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)。東莞新航國(guó)際快遞公司是個(gè)西方管理和東方文化很融合的公司,中國(guó)區(qū)總經(jīng)理就來自中西融合的新加坡。
  1998年起,東莞新航國(guó)際快遞公司開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司開始實(shí)行羅伯特?卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運(yùn)用,東莞新航國(guó)際快遞公司對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解,有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理,并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息,幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
  東莞新航國(guó)際快遞公司對(duì)運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意,決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部程序,為客戶提供更好的服務(wù)。同時(shí),羅伯特?卡普蘭的管理工具—平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 引起東莞新航國(guó)際快遞公司的關(guān)注。
  正巧,2002年被東莞新航國(guó)際快遞公司設(shè)定為“服務(wù)年”,這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目,但是在全國(guó)39個(gè)地區(qū)共有2800個(gè)員工,讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。東莞新航國(guó)際快遞公司認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu),幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式,便決定開始實(shí)行平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡的實(shí)施
  東莞新航國(guó)際快遞公司首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略,就是“Market leader”(市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者),在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人,這就是新航-敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。
  他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡:內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。
  新航-敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo),看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。新航-敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo),如使用超過90天的應(yīng)收賬款來描述收入與預(yù)算的完成情況,利潤(rùn)和預(yù)算的完成情況,還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去,如客戶保有率,還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。
  這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過指標(biāo)控制流程的作用。新航-敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí),重在過程,而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。
  為此,新航-敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組”,負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計(jì)整個(gè)課程,然后再培訓(xùn)39個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師,內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來進(jìn)行培訓(xùn),他講的故事或者模式,都很貼近員工。
  實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了新航-敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為40%,營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。目前,新航-敦豪已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位,在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%。
平衡記分卡出色之處
  (1)、新航-敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系,并充分意識(shí)到平衡記分卡的重要性。新航-敦豪明確了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)——成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,并維持這一地位。然后,他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。新航-敦豪意識(shí)到要達(dá)到這樣的目標(biāo),必須從客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡的重要性。
  (2)、新航-敦豪根據(jù)中國(guó)的國(guó)情對(duì)總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整,然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部再次調(diào)整,然后向下級(jí)一共39個(gè)分公司擴(kuò)散。
  (3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo),新航-敦豪的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo),提高了效率,增加了透明度,管理因此變得更加便捷有效。新航-敦豪的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異,但評(píng)估體制是一樣的,因而他們也就多了一份共同語言:無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上,這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國(guó)所有分公司中所處的水平。
  (4)、新航-敦豪把平衡記分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來,企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績(jī)效,員工在平時(shí)無形的工作中能夠逐步朝向正確目標(biāo)發(fā)展,明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡架構(gòu)并不完整
  平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略,這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來考察企業(yè)的業(yè)績(jī),即:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架,而新航-敦豪的平衡計(jì)分卡在表面上只能看到三個(gè)維度,但實(shí)質(zhì)上只涉及到平衡計(jì)分卡的兩個(gè)層面,缺少“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面,而這對(duì)任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。
  財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失
  卡普蘭和諾頓認(rèn)為,衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行,要通過長(zhǎng)期股東價(jià)值判斷,因此將長(zhǎng)期的股東價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn),增長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。而新航-敦豪的平衡計(jì)分卡中所反映的指標(biāo)并不全面,這很可能與新航-敦豪當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境、公司運(yùn)營(yíng)的具體狀況有關(guān)。
  在指標(biāo)分類方面有待優(yōu)化的地方
  指標(biāo)分類體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯栴},比如,第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實(shí)際上放在“客戶層面”更合適;此外,“員工流動(dòng)率”就屬“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”
值得借鑒
  平衡計(jì)分卡方法使執(zhí)行層有機(jī)會(huì)在組織和戰(zhàn)略意圖上達(dá)到一致;
  平衡計(jì)分卡的目標(biāo)必須根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情進(jìn)行調(diào)整;
平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績(jī)效考核與讓員工承擔(dān)責(zé)任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì)涉及到巨大的文化變革,如果處理不當(dāng),則會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

 

撤出國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)
  

新航DHL快遞
由于經(jīng)營(yíng)虧損和政策上的不明朗,新航-敦豪將旗下的三家國(guó)內(nèi)快遞公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳市友和道通實(shí)業(yè)有限公司。前日,DHL公布了此項(xiàng)交易。這意味著,四大國(guó)際快遞之一DHL將暫時(shí)撤出中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
  對(duì)于撤出的原因,外運(yùn)發(fā)展將原因歸結(jié)為兩方面:一是目前國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈,外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢(shì);二是,2009年10月1日修訂后的《郵政法》開始實(shí)施,規(guī)定外商不得投資經(jīng)營(yíng)信件的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù),而新航-敦豪國(guó)內(nèi)信件等文件快遞就占其國(guó)內(nèi)整體業(yè)務(wù)量的35%。
  新航-敦豪系外運(yùn)發(fā)展與德國(guó)郵政(DHL)各出資50%所成立的合資公司。2009年,DHL決定全線開拓在華快遞業(yè)務(wù),新航-敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權(quán),整合后開展中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
  但是截至2010年末,新航-敦豪下屬開展中國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的三家公司累計(jì)虧損約人民幣9923萬元。截至2011年3月末,全宜快遞、速遞公司及金果合計(jì)負(fù)債總額約3.47億元,累計(jì)虧損約3300萬元。“在現(xiàn)階段不接受媒體采訪,也不會(huì)發(fā)表任何評(píng)論。”DHL中國(guó)昨天表示。
  德國(guó)DHL、美國(guó)FedEx及UPS和荷蘭TNT這四家國(guó)際物流大鱷早在上世紀(jì)八十年代起就已經(jīng)相繼進(jìn)入中國(guó),但在國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)這塊一直沒有顯著發(fā)展,目前為止,仍只有DHL和FedEx兩家涉及,且成績(jī)都不盡如人意。業(yè)內(nèi)人士指出,除了政策方面帶來的障礙,國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)現(xiàn)在還處于競(jìng)爭(zhēng)無序的狀態(tài),小型快遞企業(yè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯,所以在國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)上,國(guó)際快遞巨頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全無,這應(yīng)該是DHL退出中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的根本原因。
  在與中國(guó)本土民營(yíng)快遞公司的“肉搏”中,它所付出的代價(jià)不光是源源不斷的資金投入和精力,一直以來都以“可靠、時(shí)效”著稱的FedEx(聯(lián)邦快遞)甚至還保證不了服務(wù)質(zhì)量。
  國(guó)家郵政局3月份數(shù)據(jù)顯示,聯(lián)邦快遞的投訴率為萬分之0.017,是國(guó)際同行DHL的4倍,甚至高出了國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞順豐速運(yùn)。

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